Archétypes: comportements répétitifs dans des systèmes complexes
Les modèles sont des abstractions simplifiées des systèmes réels. L'homme a utilisé les modèles depuis longtemps pour comprendre et expliquer les systèmes qu'il a étudiés. Des modèles ont été utilisés en physique pour expliquer le comportement des forces, pour apprendre la loi d'Ohm en électricité, pour comprendre ce que sont les électrons en chimie, etc. Sans changer le système réel ou réel, avec les modèles, vous pouvez faire des tests, poser des questions de type "Ce qui se passerait si nous faisions cela…" et répondre. Chacune de ces preuves est appelée politique. Par exemple, des politiques différentes peuvent être utilisées dans la gestion des entreprises: "Que se passerait-il si nous faisions une campagne de marketing brutal?, Que se passerait-il si nous dupliquions le modèle ?, Que se passerait-il si nous abaissions les prix ?… ». Pour répondre à ce type de questions, vous pouvez utiliser des modèles.
Dans l'élaboration des modèles, plusieurs variables peuvent être considérées. Voici l'un des problèmes des modèles: ce qu'il faut mettre et ce qu'il ne faut pas dans ce modèle. Cependant, pour le but de cet article n'a pas beaucoup d'importance car des comportements répétés sont analysés souvent, les archétypes.
Archétypes
Malgré la variété de systèmes qui peuvent être analysés, l'objectif fondamental des archétypes est d'expliquer des comportements répétés. Parfois, le problème n'est pas résolu parce que son origine n'est pas trouvée. Les archétypes constituent un outil utile pour expliquer et classer les structures sous-jacentes aux comportements.
En analysant le comportement d'un système réel, on observe que c'est le comportement d'un archétype. La seule façon de trouver l'archétype dans la réalité est d'observer le comportement de ce système réel. Une fois identifié le comportement de l'archétype, le travail suivant sera de trouver les variables et leurs relations. Cela permettra de comprendre et d'expliquer le système.
Jusqu'à présent, huit archétypes ont été trouvés. Ici seulement quatre apparaissent. Ceux qui ne sont pas mentionnés sont: Escalation, Limits to success, Shifting the burden et Tragedy of the commons.
Consolidation des problèmes (Fixes that fail)
Lorsqu'un problème apparaît, une solution supposée résoudre ce problème est inventée. Le problème s'améliore à court terme et la solution est acceptée en fonction des bons résultats obtenus. Cependant, cette solution a des effets qui renforcent le problème à plus long terme et maintenant, encore une fois, si vous êtes donné la même solution qui a été utilisée précédemment, vous obtiendrez la même petite amélioration à court terme, mais à long terme le problème va augmenter.
Il y a beaucoup d'exemples de ce comportement : si l'on jette de l'eau en roulant, on dirait d'abord que le son a été réduit au silence et qu'il a été résolu, mais d'où le bruit de ce qui faisait une saison. La personne toxicomane résout son problème à court terme, augmentant cette dépendance pour l'avenir. La punition d'un être humain ou d'un groupe peut conduire à la réalisation d'un objectif proche, mais le désaccord au fil du temps augmentera modérément. Lorsque les dépenses économiques sont réduites dans l'entreprise, à l'exclusion des travailleurs, on peut réduire les dépenses et améliorer momentanément l'économie de l'entreprise, mais si on réduit la qualité en faisant le même travail et en perdant les clients, on peut réduire davantage les revenus futurs.
Si, en concevant une solution, on ne tient pas compte que les effets à court et à long terme peuvent être opposés, la solution qui semble bénéfique à travers l'analyse des effets à court terme peut être très préjudiciable. La conséquence de tout cela est que, une fois la situation qui s'aggravait résolue, quelque chose s'améliorait et, en revanche, si elle évolue vers le bas, il faut faire très attention à cette solution qui semblait bonne.
Améliorer le meilleur (Success to the successful)
Si, à un moment donné, on analyse comment le temps, l'argent ou toute autre ressource doivent être distribués entre les deux tâches, il n'est pas surprenant que l'on donne plus à ceux qui ont une plus grande rentabilité. En donnant plus à celui qui offre le plus, il continuera à s'améliorer et, en donnant moins à celui qui retourne le moins, on obtiendra qu'il devienne de moins en moins. Si l'on ne tient pas compte du montant qui a été remis à chacun en examinant à nouveau ce que chacun a traduit, la conclusion résultante contribuera à augmenter la différence entre les deux.
Si dans une famille on aide beaucoup le familier qui va le mieux des études et non les autres, ce qui allait bien aura plus de chances d'augmenter la différence. Quand il faut choisir entre deux logiciels, si on en choisit un et on apprend bien, ce qui est bien connu face aux nouvelles versions sera plus facile et plus puissant et le changement de programme sera de plus en plus difficile. Si deux produits sont produits et vous obtenez de meilleurs résultats avec l'un d'eux, marketing, production, recherche, etc. Le produit deviendra plus rentable et la différence deviendra de plus en plus évidente.
Ce qui explique le mieux ce genre de conduite, c'est le proverbe "C'est arrivé comme je le disais". Il est parfois prévu de connaître les résultats obtenus avant d'effectuer l'expérience. De l'expérience on n'apprend pas, on veut démontrer que ce que l'on croit est vrai et pour cela on ne réalise pas une expérience ni une mesure claire, même sans nous en rendre compte. Une autre conclusion qui peut être tirée est que les décisions prises à tout moment peuvent être affectées par celles déjà adoptées. Par conséquent, une modification ponctuelle ou une décision peut avoir des effets importants à l'avenir.
Érosion des objectifs (Drifting the goals)
Lorsqu'une forme d'organisation n'est pas en mesure d'atteindre les objectifs préétablis, il peut être plus facile de modifier les objectifs que d'analyser les causes profondes de cette réalisation.
La cause la plus fréquente est le manque de patience. L'impossibilité d'atteindre les objectifs proposés ci-dessus peut être immédiatement déterminée par la présentation d'autres plus proches. Ainsi, au lieu de tenter de rapprocher la réalité des objectifs, les réalités
bande des objectifs et plonge dans un processus continu d'aggravation.
Après une saison sans résultats, une équipe de sport fixe des objectifs qui peuvent être plus facilement réalisables, au lieu de former plus et essayer d'atteindre des objectifs plus élevés à long terme. Les changements dans les processus de production dans l'entreprise peuvent être organisés très lentement, sans entrer dans un changement plus profond qui aurait à court terme plus de travail mais qui aurait également de meilleurs résultats à long terme. Au lieu de préparer la nourriture, si quelque chose déjà préparé est introduit au micro-ondes et mangé, il se développe la capacité à avaler des aliments de plus en plus pires. Leurs parents leur faisaient ramasser les débris que leurs enfants laissèrent là où ils étaient, mais pour ne pas les disputer, ils commencèrent à garder leurs chaussures, puis leur manteau, parapluies… jusqu'à ce que leurs parents leur eussent à tout garder.
La chute des niveaux objectifs exposés dans cet archétype est généralement très lente, presque inconsciente, comme quelque chose d'indiscutable. Ce phénomène est appelé paradoxe de la grenouille. Si la grenouille se jette dans l'eau bouillante, elle saute immédiatement à l'extérieur, mais si elle se jette dans les eaux froides et se réchauffe lentement, la grenouille n'est pas capable de remarquer ce changement de température et meurt calcinée.
Croissance des petits investissements (Growth and underinvestment)
Si le système en croissance cesse de croître, la plupart du temps, les causes de l'interruption de ce processus sont recherchées extérieurement. Ceux qui ont travaillé avec la Dynamique des Systèmes savent clairement que les causes du comportement des systèmes sont presque toujours dans les structures.
Beaucoup de nouvelles entreprises qui sont créés font les choses très bien au début, après avoir atteint une telle taille, craignent de continuer à croître parce que le marché a atteint le sommet. Ainsi, si le nombre de demandes qu'ils reçoivent continue de croître, la qualité du service offert par la société peut être réduite. Dans le délai qui mesure entre la décision d'augmenter la capacité et l'obtention des résultats, les clients peuvent se perdre, non seulement pour des raisons de marché, mais aussi pour la diminution de la qualité du service offert. Après sa croissance, la capacité est suffisante pour couvrir les besoins, de sorte que l'augmentation de la qualité peut parfois récupérer les clients jusqu'à ce qu'une nouvelle croissance soit nécessaire.
La conclusion à tirer est que le système lui-même se limite, non seulement aux conditions extérieures.
Conclusions
L'utilisation de modèles avec des diagrammes causaux est la première étape dans la compréhension des systèmes complexes. On peut travailler les archétypes pour suivre dans cette direction. Cela permet d'expliquer des composants plus simples de situations complexes, ce qui permet de prendre des décisions correctes.
L'acceptation de tout cela dans un groupe humain permet d'atteindre une approche commune. Ainsi, les membres de ce groupe utiliseront le même langage pour faire face à tout problème et, avec les mêmes objectifs, il leur faudra moins trouver une solution acceptée et comprise par tous.
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