Arquetipos: comportamientos repetitivos en sistemas complejos
Los modelos son abstracciones simplificadas de sistemas reales. El hombre ha utilizado los modelos desde hace tiempo para comprender y explicar los sistemas que ha estudiado. En física se han utilizado modelos para explicar el comportamiento de las fuerzas, para aprender la ley de Ohm en electricidad, para comprender qué son los electrones en la química, etc. Sin cambiar el sistema real o real, con los modelos se pueden hacer pruebas, hacer preguntas tipo "Qué pasaría si hiciéramos esto…" y responder. Cada una de estas pruebas se denomina política. Por ejemplo, en la gestión de empresas se pueden utilizar políticas diferentes: "¿Qué pasaría si hiciéramos una campaña de marketing brutal?, ¿Qué pasaría si duplicáramos plantilla?, ¿Qué pasaría si bajáramos los precios?…". Para responder a este tipo de preguntas se pueden utilizar modelos.
En la elaboración de los modelos se pueden considerar múltiples variables. Ahí está uno de los problemas de los modelos: qué meter y qué no en ese modelo. Sin embargo, para el objetivo de este artículo no tiene mucha importancia ya que se analizarán conductas que se repiten a menudo, los arquetipos.
Arquetipos
A pesar de la variedad de sistemas que se pueden analizar, el objetivo fundamental de los arquetipos es explicar comportamientos repetidos. A veces el problema no se resuelve porque no se encuentra su origen. Los arquetipos constituyen una herramienta útil para explicar y clasificar las estructuras subyacentes a los comportamientos.
Al analizar el comportamiento de un sistema real se observa que es el comportamiento de un arquetipo. La única manera de encontrar el arquetipo en la realidad es observar el comportamiento de este sistema real. Una vez identificado el comportamiento del arquetipo, el siguiente trabajo será encontrar las variables y sus relaciones. Esto permitirá entender y explicar el sistema.
Hasta ahora se han encontrado ocho arquetipos. Aquí sólo aparecen cuatro. Los que no se mencionan son: Escalation, Limits to success, Shifting the burden y Tragedy of the commons.
Consolidación de problemas (Fixes that fail)
Cuando aparece un problema, se inventa una solución que supuestamente solucione ese problema. El problema mejora a corto plazo y se acepta la solución basándose en los buenos resultados obtenidos. No obstante, esta solución tiene efectos que refuerzan el problema a más largo plazo y ahora, de nuevo, si se le da la misma solución que se ha utilizado anteriormente, se conseguirá la misma pequeña mejora a corto plazo, pero a largo plazo el problema se incrementará.
Hay muchos ejemplos de este comportamiento: si al rodar que suena se le echa agua, al principio parece que el sonido se ha silenciado y se ha solucionado, pero de ahí saldrá más ruido de lo que hacía una temporada. La persona adicta a las drogas resuelve su problema a corto plazo, aumentando esa dependencia para el futuro. El castigo a un ser humano o a un grupo puede dar lugar a la consecución de un objetivo cercano, pero el desacuerdo a lo largo del tiempo aumentará de forma moderada. Cuando se reducen los gastos económicos en la empresa, con la exclusión de los trabajadores, se puede reducir los gastos y mejorar momentáneamente la economía de la empresa, pero si se reduce la calidad haciendo el mismo trabajo y se pierden los clientes, se pueden reducir más los ingresos futuros.
Si al idear cualquier solución, no se tiene en cuenta que los efectos a corto y largo plazo pueden ser contrapuestos, la solución que parece beneficiosa a través del análisis de los efectos a corto plazo puede resultar muy perjudicial. La consecuencia de todo ello es que, una vez solucionada la situación que iba empeorando, algo mejoraba y, en cambio, si evoluciona hacia abajo, hay que tener mucho cuidado con esa solución que parecía buena.
Mejorando lo mejor (Success to the successful)
Si en algún momento se analiza cómo se debe distribuir el tiempo, el dinero o cualquier otro recurso entre ambas tareas, no es de extrañar que se dé más a quien tenga mayor rentabilidad. Dando más a quien más ofrece, seguirá mejorando y, dando menos a quien devuelve menos, se conseguirá que cada vez se vuelva menos. Si no se tiene muy en cuenta la cantidad que se entregó a cada uno al revisar de nuevo lo que ha traducido cada uno, la conclusión resultante contribuirá a aumentar la diferencia entre ambos.
Si en una familia se ayuda mucho al familiar que mejor va de los estudios y no a los demás, lo que iba bien tendrá más posibilidades de aumentar la diferencia. Cuando hay que elegir entre dos programas informáticos, si se elige uno y se aprende bien, lo que se conoce bien ante las nuevas versiones será más fácil y poderoso y el cambio de programa cada vez será más difícil. Si se producen dos productos y se obtienen mejores resultados con uno de ellos, marketing, producción, investigación, etc. se harán al producto más rentable y la diferencia será cada vez más evidente.
Lo que mejor explica este tipo de conducta es el refrán "Ha pasado como yo decía". En ocasiones se pretende conocer los resultados obtenidos antes de realizar el experimento. De la experiencia no se aprende, se quiere demostrar que lo que uno cree es cierto y para ello no se realiza un experimento ni una medición clara, aunque sea sin darnos cuenta. Otra conclusión que puede extraerse es que las decisiones adoptadas en cada momento pueden verse afectadas por las ya adoptadas. Por ello, una modificación puntual o decisión puede tener efectos importantes en el futuro.
Erosión de objetivos (Drifting the goals)
Cuando una forma de organización no es capaz de alcanzar los objetivos preestablecidos, puede resultar más fácil modificar los objetivos que analizar las causas profundas de este logro.
La causa más común es la falta de paciencia. La imposibilidad de alcanzar los objetivos propuestos con anterioridad puede determinarse de inmediato mediante la presentación de otros más cercanos. Así, en lugar de intentar acercar la realidad a los objetivos, las realidades
tira de los objetivos y se sumerge en un proceso continuo de empeoramiento.
Tras una temporada sin resultados, un equipo deportivo fija objetivos que pueden ser más fácilmente alcanzables, en lugar de entrenar más y tratar de alcanzar objetivos más altos a largo plazo. Los cambios en los procesos productivos en la empresa pueden organizarse de forma muy lenta, sin entrar en un cambio más profundo que tuviera a corto plazo más trabajo pero que también tendría mejores resultados a largo plazo. En lugar de preparar la comida, si algo ya preparado se introduce en el microondas y se come, se desarrolla la capacidad de tragar alimentos cada vez peores. Sus padres les hacían recoger los trastos que sus hijos dejaron donde estaban, pero por no discutirlos les empezaron a guardar los zapatos, después abrigo, paraguas… hasta que sus padres les tuvieron que guardar todo.
La caída de los niveles objetivo expuestos en este arquetipo suele ser muy lenta, casi inconsciente, como algo indiscutible. Este fenómeno se llama paradoja de la rana. Si la rana se arroja al agua hirviendo, salta inmediatamente al exterior, pero si se arroja a las aguas frías y se calienta lentamente, la rana no es capaz de notar ese cambio de temperatura y muere calcinada.
Crecimiento de pequeña inversión (Growth and underinvestment)
Si el sistema en crecimiento deja de crecer, la mayoría de las veces se buscan externamente las causas de la interrupción de este proceso. Quienes han trabajado con la Dinámica de Sistemas tienen claro que las causas del comportamiento de los sistemas están casi siempre en estructuras.
Muchas de las nuevas empresas que se crean hacen las cosas muy bien al principio, después de llegar a un tamaño tan grande, temen seguir creciendo porque el mercado ha llegado a la cima. Entonces, si el número de requerimientos que reciben sigue creciendo, se puede reducir la calidad del servicio que ofrece la empresa. En el plazo que medie entre la decisión de aumentar la capacidad y la obtención de los resultados, los clientes pueden perderse, no sólo por razones de mercado, sino también por la disminución de la calidad del servicio ofrecido. En épocas posteriores a su crecimiento, la capacidad es suficiente para cubrir los requerimientos, por lo que el aumento de la calidad puede en ocasiones recuperar a los clientes hasta que sea necesario un nuevo crecimiento.
La conclusión a extraer es que el propio sistema se limita a sí mismo, no sólo a las condiciones externas.
Conclusiones
El uso de modelos con diagramas causales es el primer paso en la comprensión de sistemas complejos. Se pueden trabajar los arquetipos para seguir en esa dirección. Esto permite explicar componentes más simples de situaciones complejas, lo que permite tomar decisiones correctas.
La aceptación de todo esto en un grupo humano permite alcanzar un enfoque común. De este modo, los miembros de este grupo utilizarán el mismo lenguaje para afrontar cualquier problema y, con los mismos objetivos, les costará menos encontrar una solución aceptada y entendida por todos.
Zu idazle
Zientzia aldizkaria
